全國集采的全面實施無疑對醫(yī)藥企業(yè)的整體走向產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要一個長期的過程自不必說，而銷售卻是當(dāng)務(wù)之急。時值年末，企業(yè)最迫切的問題當(dāng)屬銷售機(jī)構(gòu)要適應(yīng)這一巨變而重新調(diào)整，甚至打亂，重新設(shè)立。
過去，傳統(tǒng)的銷售機(jī)構(gòu)一般包括銷售部、市場部、招標(biāo)部、政府事務(wù)部、財務(wù)部、辦公室、倉儲部等。近幾年，開始細(xì)化，市場部多了產(chǎn)品部、學(xué)術(shù)部、信息部、醫(yī)學(xué)部；銷售部分線，如抗生素事業(yè)部、心腦血管事業(yè)部、神經(jīng)事業(yè)部等等。
但無論如何分化，重點始終關(guān)注兩個點，即市場和銷售。具體說就是，市場方面重視的是產(chǎn)品和學(xué)術(shù)，銷售方面重視的是客戶和成交。這在過去當(dāng)然沒有錯，但面對轟轟烈烈的全國集采，營銷機(jī)構(gòu)僅做到這些就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，或者說已經(jīng)過時了。這方面，外資企業(yè)先知先覺走在了前面，如前段時間全國集采實施后賽諾菲中國銷售團(tuán)隊調(diào)整組織架構(gòu)已現(xiàn)端倪。那么，面對新形勢，藥企的營銷機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)立或調(diào)整呢？
首先應(yīng)從觀念入手，改變過去的營銷方式和目的。此次“4+7”擴(kuò)圍全國集采，雖然僅是第一次“4+7”帶量采購的25個品種，但下一步按此模式增加品種是大勢所趨，今后全國集采將常態(tài)化，且會加快醫(yī)藥行業(yè)即將迎來的全面降價潮。
從宏觀角度上，全國集采既是全國新舊動能轉(zhuǎn)換在醫(yī)藥行業(yè)的體現(xiàn)，也是醫(yī)藥行業(yè)供給側(cè)改革的一部分，最終目的是通過一致性評價讓國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到國際水平、提高藥品質(zhì)量、優(yōu)勝劣汰。同時，通過全國集采政府談判、帶量采購大幅降低藥價，從而降低醫(yī)保支出。
這種模式的本質(zhì)是政府主導(dǎo)、醫(yī)保買單，因此，企業(yè)實現(xiàn)銷售的手段除了產(chǎn)品好、價格低外，別無他法。如果企業(yè)還按老一套來運(yùn)作市場，舍本逐末，勢必步履維艱。
由前述分析不難得出這樣的結(jié)論：醫(yī)藥市場的重心必須前置和高移。
所謂“前置”就是把新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)手段的實現(xiàn)、生產(chǎn)成本和招標(biāo)報價納入營銷體系，產(chǎn)品開發(fā)銷售通盤考慮一體化，成立大的市場部，有的企業(yè)叫“中央市場部”。
所謂“高移”就是這種市場部在企業(yè)的地位要提高，這不單單是產(chǎn)品銷售一件事，而是影響企業(yè)戰(zhàn)略走向的全盤大局。諸如調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、商業(yè)并購、參股醫(yī)療終端（連鎖藥店、醫(yī)院）等方式的“隱形營銷”。改變過去那種“為營銷而營銷”的思路，從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮，如針對市場實際情況尋求與有批文的企業(yè)合作，徹底改變“無米之炊”的局面；重新布局產(chǎn)品線，集中某一領(lǐng)域做大做強(qiáng)；引入有效資本強(qiáng)勢介入等。
醫(yī)學(xué)部的建設(shè)重點是提高產(chǎn)品的臨床普及功能，要多召開真正的學(xué)術(shù)推廣會，專注產(chǎn)品的深層次功能挖掘，從臨床驗證、聯(lián)合用藥、循證醫(yī)學(xué)方面探索藥品的更高價值，重新挖掘新的渠道，改變營銷結(jié)構(gòu)。推廣產(chǎn)品的另一個重點是放在對醫(yī)生的學(xué)術(shù)服務(wù)上，要切實通過自己的產(chǎn)品提高醫(yī)生的水平。
中標(biāo)產(chǎn)品雖然省去了推廣產(chǎn)品的環(huán)節(jié)，但在及時供貨方面卻面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。尤其是在全國集采模式下，企業(yè)要保證第一時間供應(yīng)全國范圍的廣闊市場，必須選擇好商業(yè)合作伙伴，融合上下游，在資金、物流、信息、服務(wù)等方面做到暢通無阻。
非中標(biāo)品種更存在重新定位市場和轉(zhuǎn)變銷售方式的問題，包括調(diào)整銷售終端、整合供貨渠道。如把臨床無法推廣的產(chǎn)品、丟標(biāo)的產(chǎn)品改做第三終端，如OTC、DTP、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院這些受政策影響相對較小的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，都需要商務(wù)部提高運(yùn)營水平。
此人力資源部非彼人力資源部。在全國集采形勢下，企業(yè)增加和取消產(chǎn)品是家常便飯，上一季這個產(chǎn)品還占領(lǐng)全國主打市場，下一季可能就被清零。嘉林的“阿樂”、京新的瑞舒伐他汀已是前車之鑒。產(chǎn)品賣不了，相關(guān)的市場和銷售人員一下子就變成多余的；反之，有可能通過全國集采突然增加了某個品種，有的甚至是企業(yè)從未涉及的領(lǐng)域，同樣面臨著對市場和銷售人員的迫切需求。
再從宏觀角度看，銷售利潤急劇下降也導(dǎo)致企業(yè)裁員。那些昨天還干得風(fēng)生水起的營銷人員一夜之間就面臨轉(zhuǎn)崗甚至下崗的命運(yùn)?？膳碌氖牵@將成為企業(yè)的常態(tài)，就需要人力資源部全面提高自身水平，預(yù)測即將發(fā)生的事件，并有備案。
一方面，在這些人員最迷茫、最需要幫助的時候，要伸出緩手，以愛心來幫助解決他們的實際困難，提前做好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，做到有提前量和針對性。從專業(yè)角度幫助他們順利轉(zhuǎn)型，如從人情銷售推廣向?qū)W術(shù)推廣轉(zhuǎn)型，從臨床代表向DTP、OTC、第三終端、電商代表轉(zhuǎn)型。甚至內(nèi)部實在消化不了的人員，可幫助尋找外部崗位。
另一方面，眼睛時刻盯著外部，鎖定企業(yè)急需的市場和銷售人員以及各類備用人才，保持良好的溝通聯(lián)系，以備不時之需，做到招之即來，來之能用。
合規(guī)部要徹底改變過去哪種對外應(yīng)付、對內(nèi)糊弄的思想，把經(jīng)營合規(guī)上升到遵紀(jì)守法的高度來實施，要真正瞪起眼來。
當(dāng)務(wù)之急是做好如下工作：第一，嚴(yán)格審核代理商的證據(jù)鏈，決不能讓不合規(guī)矩的代理商連累企業(yè)。第二，制訂出合規(guī)化銷售、獎勵、財務(wù)、稅務(wù)要求，并督促代理商嚴(yán)格按照各項規(guī)則進(jìn)行銷售活動。第三，生產(chǎn)企業(yè)提前介入代理商的合規(guī)化營銷，不要等出了事，悔之晚矣。
要改變單一的以銷量為主的考核模式，從“費(fèi)用驅(qū)動”型上升為“政策驅(qū)動”型。過去，大部分藥企習(xí)慣了以費(fèi)用來拉動銷售，業(yè)務(wù)員更是善于此道。但在國家集采比價等政策影響下，這種模式已經(jīng)沒有了生存空間，因此要通過內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)的改變來迫使銷售人員放棄落后的銷售方式，通過學(xué)術(shù)推廣等方式進(jìn)行銷售。
雖然業(yè)界一致認(rèn)為，傳統(tǒng)的“帶金銷售”模式已經(jīng)沒有出路，但真正完全合規(guī)化營銷的企業(yè)還是鳳毛麟角。畢竟誰也不愿主動放棄既得利益，業(yè)務(wù)員更不愿主動舍棄這一得心應(yīng)手的手段。這就需要企業(yè)有壯士斷腕的勇氣，用績效考核部打破這一僵局正當(dāng)其時。
現(xiàn)在藥品利潤空間趨窄，中標(biāo)藥、商業(yè)渠道和OTC市場沒有必要，也不可能再使用老辦法。重點在于，原來自營和招商的產(chǎn)品如何合規(guī)化營銷，前者從學(xué)術(shù)、專家共識、療效等方面著手，后者就看代理部的功能了。
在實際招標(biāo)中，未過評沒降價的企業(yè)還是要依靠招商代理這一見效快的方式。當(dāng)然，要把握分寸。而中選企業(yè)也面臨著大幅度降價，沒有了利潤空間，就等于無法招商。這似乎證明國家集采正在終結(jié)招商代理模式，但也不能一概而論。
取消代理在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)還不太現(xiàn)實。一是各家的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，有的還沒有進(jìn)入國家政策集中降價的范圍內(nèi)，暫且可以茍延殘喘。二是許多中小廠家本身沒有自己的營銷隊伍，一直靠招商代理生存發(fā)展，也不可能一下子取消。三是對代理商來講，能代理到熱門品種的皆非等閑之輩，有多年的市場資源和人脈型的市場開拓能力。
因此，這種醫(yī)院“自營+招商”模式還會繼續(xù)存在相當(dāng)長的時間。所以，企業(yè)的招商代理部也不能立即取消，而是要審時度勢隨時做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。從發(fā)展看，新醫(yī)改通過“兩票制”、國家集采等方式實現(xiàn)降價、控費(fèi)將是主旋律，代理的生存空間越來越小。代理模式何去何從已經(jīng)明了，轉(zhuǎn)型只是時間問題。
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